在过去十几年的采访中，有一个话题是较少有人愿意深入谈论，但我观察到的就是：在经营过程中，从夫妻店进阶到公司模式，在进行公司管理和团队建设时，往往会面临一件让人忧心的事情——缺乏管理经验，哪怕团队只有几个人，也完全不知道该如何进入管理角色和领导团队。

    夫妻店转型到公司化运作，老板本质上还是在员工遇到解决不了的工作技能障碍时，作为一个过来人，帮助、替代其解决这个问题。

    书店里管理类书籍数不胜数，管理培训课也令人目不暇接。但是如果你真的多买一些回来看看，就会发现一个问题：这些书或课的内容其实是十分相近的，而且道理居多，实际的操作却没多少。问题出在哪儿了？出在对于核心点的理解误会。

    哪些核心点呢？

    一、思维方式

    老板与员工之间，最大的差距在于思维方式。从一个社会人向一个职业人的思维方向发生改变。

    需要对公司整体情况做计划，需要对公司整体工作情况做考核，需要拆分公司层面下达的KPI指标，需要对部门的阶段性工作成果负责，需要部门新员工的招聘与培训，需要与其他合作伙伴各个部门的负责人对接与沟通。以上种种事情，需要用到的思维方式都是不尽相同的。

    夫妻店时，老板做的事其实和普通员工之间的距离是很近的，甚至可能根本都分不出来你到底是不是一个老板。但是到了老板一级，就是典型的恩威并施的存在了，若不能灵活在多种思维方式上切换，很容易造成整个公司的方向出现偏差。

    二、视野格局

    很多夫妻店，注册公司多年，本质上都未能真正实现从夫妻店往公司化运营转变。归根结底在于，全面负责一家公司的各项工作，事无巨细，首先就只是极少数人才具备的能力。

    其次，如果只是对一家已经成熟的公司进行日常工作运行，那么充其量只能算是一个“管家”。而作为老板，归根结底的差距在于，你对于公司业务发展未来的判断与掌控能力。到了这个阶段，公司的战术与执行层面的事情基本已经不太需要你亲自过问，你直接负责的就是公司战略的抉择和对结果的负责。所谓战略抉择，往往就是对于公司的选择与定向。

    为什么选择这个而不是另一个？为什么要在这里投入这样的资金和时间？预计在一年后、三年后、五年后这个选择能够为公司的发展与转型带来怎样的结果？等等，这些都是老板需要负责的工作。而能够做到这一点的，最需要的是视野和格局。

    往往两家同时间起步，同处一个赛道的经销商，为什么其中一家最终止步于三五人的团队规模，而另外一家却发展成了百人公司，甚至转型做生产？归根结底，就在于老板的视野究竟能够看多远，格局又究竟能够放多大。市场最看重的，是一家公司未来的想象力和成长性。而未来谁也不可能提前看到底牌，在此前提下押注，考验的不仅仅是洞察力，更是胆量与魄力。

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